“Das Büro muss seinen Zweck verdienen.” – Interview mit Dr. Hans Rusinek

Dr. Hans Rusinek ist Autor, Forscher, Redner und Berater.

Titelbild von Laurin Schmidt

Einstieg

Sie forschen zu verschiedenen Themen rund um Arbeit, Sinn, Produktivität und Transformation – inwiefern hat das Büro als physischer Ort Ihrer Meinung nach Einfluss auf die Produktivität während der Arbeit?

A: Es hat einen großen Einfluss. Das Büro ist kein neutraler Hintergrund, sondern ein stiller Mitspieler der Produktivität. Seine größte Stärke liegt in der Bereitstellung von Nähe: Dort, wo Menschen sich sehen, entsteht schneller Feedback, schnelleres Lernen, schnellere Entscheidungen. Genau deshalb bleibt das Büro relevant. Als Ort für das, was man nicht digitalisieren kann: komplexe Zusammenarbeit und soziale Resonanz.

Aber: Das Büro hat auch eine stille Schattenseite. Es kann passieren, dass es Aufmerksamkeit fragmentiert, uns im Minutentakt unterbricht, ablenkt und zur „Schauspielarbeit“ verführt, bei der Präsenz wichtiger wird als Problemlösung, wobei all das mittlerweile auch sehr erfolgreich digitalisiert wurde.

Spannend ist daher, dass die Mindspace-Studie zeigt: Mitarbeitende wollen das Büro aber nicht um jeden Preis, sondern wenn es funktioniert. Also: Ruhe, Licht, Ergonomie, echte Arbeitsfähigkeit statt schöner Fassade. In der Konsequenz heißt das: Das Büro verliert seine Selbstverständlichkeit. Es muss seinen Zweck verdienen.

In Ihrer Dissertation haben Sie sich mit Volkswagen als Transformationsbeispiel beschäftigt. Was können Großkonzerne von der Flex-Office-Welt in puncto Arbeitskultur lernen?

A: Kultur findet nicht auf Postern oder Purpose-Statements statt, sondern in dem, was man tut und eben auch wo man es tut. In diesem Zusammenhang können Großkonzerne von der Flex-Office-Welt lernen, wie man weg von perfektionierter Planung in Silos hin zu kontinuierlichem Lernen voneinander und miteinander kommt. Zweitens zeigt die Flex-Office-Welt sehr klar, wie wichtig der Schutz von Aufmerksamkeit ist. Produktivität entsteht nicht im Dauer-Meeting, sondern dort, wo Menschen ungestört denken können. Gute Flex-Offices gestalten bewusste Räume der Interaktion, aber auch der Konzentration.

Hybrides Arbeiten & Präsenz

Die Mindspace-Studie „Das Büro der Zukunft“ zeigt: Bis zu 20% der Befragten würden Gehalt für einen besseren Arbeitsplatz eintauschen. Überrascht Sie das und wie ordnen Sie diese Zahl ein? Welche weiteren Kennzahlen oder Beobachtungen würden Sie empfehlen, um den Wert eines Büros für die Produktivität und Mitarbeiterbindung zu verstehen?

A: Mich überrascht das nicht – im Gegenteil: Die Zahl macht sichtbar, wie sehr sich das Verhältnis zur Arbeit gerade verschiebt. Menschen wollen nicht ihre Zeit absitzen, sondern Sinn daraus ziehen, ihre Arbeit gut und gerne zu machen. Bessere Arbeitsbedingungen sind auch räumlich verankert: weniger Lärm, mehr Fokus, mehr Zugehörigkeit. Die Studie zeigt ja genau das – dass Faktoren wie Ruhe, Licht und Ergonomie entscheidend für Produktivität sind. Es gibt nichts Unangenehmeres, als wenn jemand, der seinen Job eigentlich gerne macht, merkt, dass er aufgrund der Umstände nicht so gut gemacht wird, wie er könnte. Leider passiert das auch recht häufig. An seinen eigenen Ansprüchen zu scheitern ist ein großer Frustrationstreiber. Niemand hat eine Karriere als innerer Kündiger begonnen, aber viel zu viele wurden dazu gemacht.

Gute Orte können uns wieder zu guter Arbeit führen. Ich würde die Studienergebnisse so lesen: Das Büro ist kein „Nice-to-have“ mehr, sondern ein Teil von sinnvoller Arbeit – oder ihr Gegenteil.

Wenn wir den Wert guter Orte wirklich verstehen wollen, müssen wir anders messen: Nicht Auslastung, sondern Lernrate, also wie viel implizites Wissen entsteht. Nicht Anwesenheit, sondern Problemlösungsgeschwindigkeit bei komplexen Themen. Nicht Fläche, sondern soziales Kapital. Wie viel Vertrauen und Austausch entsteht hier?
Und ganz zentral: Wie gut schützt das Büro die Aufmerksamkeit? Also: Gibt es echte Fokus-Zeiten oder nur Dauerunterbrechung?

Deshalb zeigt die Zahl vor allem eins: Das Büro muss und kann sich lohnen – emotional, sozial und kognitiv.

Return-to-Office-Mandate sorgen weiter für Konflikte. Was sagt die Forschung: Brauchen wir Anwesenheitspflicht, oder brauchen wir einfach bessere Gründe, ins Büro zu kommen?

A: Die Forschung ist da ziemlich eindeutig: Anwesenheitspflicht bringt keinen Leistungsschub, aber sie kostet Vertrauen und Motivation. Der eigentliche Hebel ist nicht der Ort, sondern wie gearbeitet wird (Zusammenarbeit, Tools, Kultur). Das Problem ist dabei nicht das Büro, sondern die Begründung: Erzwungene Bürotage sind wie Gruppenumarmungen auf Kommando – körperlich nah, emotional eher eine Katastrophe. Gleichzeitig zeigt die Forschung aber auch: Physische Nähe, wenn sie nicht erzwungen wird, hat immer noch einen unersetzlichen Wert. Die Konsequenz ist deshalb nicht Anwesenheitspflicht, sondern: bessere Gründe finden.
Das Büro muss ein Ort sein, an dem etwas passiert, was anderswo nicht passiert: Austausch, Zusammenarbeit, Entwicklung und das Feiern von Erfolgen. Wir brauchen keine Pflicht zur Präsenz. Wir brauchen Präsenz, die sich lohnt.

Sie nennen sich selbst einen „Pracademic“. Wie gestalten Sie persönlich Ihre eigene Arbeitsumgebung – arbeiten Sie lieber im Homeoffice, Büro oder unterwegs?

A: Ich bevorzuge, genau wie bei Cocktails, eine gute Mischung: Ich arbeite sehr viel aus dem Zug, weil ich aufgegeben habe, von dort Online-Calls machen zu können. Das ist sozusagen ein rollendes Offline-Büro. Dann bin ich gerne im Büro, weil ich dort Menschen „in echt“ treffe und einfach mit einem anderen Gefühl den Tag beginne und beende (und die Arbeit besser dort lassen kann). Und Homeoffice an Tagen, bei denen ich meinen sozialen Akku leer gemacht habe, und als flexible Option, wenn Care-Arbeit wichtig ist.

Sinn, Kultur & Generationen

Die Studie zeigt: Jüngere unter 30 suchen im Büro eher Erholung und Inspiration, Ältere eher Zugehörigkeit. Was bedeutet das für Unternehmen, die eine gemeinsame Kultur aufbauen wollen?

A: Ich würde das weniger als Generationenfrage lesen, sondern als Lebensphasenfrage. Jüngere suchen Inspiration und Orientierung, Ältere eher Stabilität und Zugehörigkeit – und beides ist legitim. Für Unternehmen heißt das: Kultur entsteht nicht durch Gleichmacherei, sondern durch kluge Räume. Also Orte, die Rückzug und Fokus ermöglichen – und solche für echte Begegnung. Die interessante Aufgabe ist dann, diese unterschiedlichen Bedürfnisse nicht zu trennen, sondern zu verbinden. Zum Beispiel über gemeinsame Rituale oder Projekte, die sowohl Sinn stiften als auch Zugehörigkeit erzeugen. Räume, die beide Gruppen zusammenbringen, sind hier entscheidend – denn gute Organisationskultur ist eine Frage der intergenerativen Zusammenarbeit. Und damit immer auch eine Frage der Räume. Gute Kultur entsteht dort, wo verschiedene Erwartungen nicht geglättet, sondern produktiv zusammengebracht werden.

Informelles Mentoring – also das Lernen durch Beobachten im Büroalltag und Kultur aufbauen durch bewusstes Zusammenkommen – leidet im Remote-Setting stark. Wie gravierend ist dieses Problem aus Ihrer Sicht für Organisationen?

Im Remote-Setting verlieren Organisationen eine wichtige Ressource: das Lernen voneinander. Junioren bekommen weniger spontanes Feedback, weil das beiläufige Mitlernen wegfällt. Was früher durch Beobachtung entstand, muss heute aktiv organisiert werden – und passiert oft gar nicht. Ich will nicht sagen, dass es prinzipiell nicht geht, aber Remote-Work ist organisationskulturell eben sehr voraussetzungsreich. Es ist wie Tanzen lernen ohne Musik – die Schritte kann man üben, aber der Rhythmus fehlt. Es fehlt die „Lagerfeuer-Qualität“ – das gemeinsame Erleben, das Kultur trägt und soziales Kapital erodiert. Als Folge davon fühlen sich Menschen als Funktion statt als Teil eines Ganzen. Zynismus und innere Kündigung werden wahrscheinlicher. Wenn Arbeit nur noch digital koordiniert wird, geht das verloren, was Organisationen eigentlich stark macht: Beziehungen. Ein Produkt oder ein Service ist immer so gut wie die Beziehung und die Kommunikation der Menschen, die daran beteiligt sind – so habe ich es mal gelesen, und ich glaube, da ist was dran.

Ihr Buch heißt „Work-Survive-Balance“. Ist das Büro 2026 Teil des Problems oder Teil der Lösung für eine gesündere Arbeitskultur?

A: Das Büro kann sowohl Teil des Problems als auch Teil der Lösung sein – entscheidend ist, wie es gestaltet und genutzt wird. Zum Problem wird es dort, wo es vor allem Ablenkung produziert und Fake Work belohnt. Wenn Menschen ständig unterbrochen werden und Sichtbarkeit wichtiger wird als tatsächliche Wertschöpfung, leidet nicht nur die Produktivität, sondern auch die Qualität der Arbeit und das Wohlbefinden.

Zur Lösung wird das Büro hingegen, wenn es seine spezifischen Stärken ausspielt: als Ort für Vertrauen, für Lernen und für Zusammenarbeit, die digital nur schwer zu ersetzen ist. Gerade der informelle Austausch und die Möglichkeit, voneinander zu lernen, sind zentrale Ressourcen einer gesunden Arbeitskultur. Das Büro muss seinen Mehrwert bewusst einlösen. Das ist kein Selbstläufer.

Abschluss / Ausblick

Was ist Ihre wichtigste Empfehlung an Unternehmen, die ihre Bürostrategie 2026 neu denken wollen?

A: Meine zentrale Empfehlung wäre, das Büro nicht länger als Ort der Kontrolle zu denken, sondern als gezielten Resonanzraum.

In Zeiten von KI entsteht Wert zunehmend dort, wo eben auch „menschliche Intelligenz“ wirksam werden kann, also dort, wo Menschen in Austausch treten, voneinander lernen und gemeinsam Bedeutung herstellen. Wenn Maschinen bessere Maschinen werden, müssen Menschen bessere Menschen werden. Genau dafür braucht es physische Orte.

Wenn Sie sich die Arbeitswelt in zehn Jahren vorstellen – was macht Ihnen Hoffnung, und was bereitet Ihnen Sorgen?

A: Sorgen bereitet mir, dass wir im „Business as usual“ verharren und damit sowohl Menschen als auch den Planeten weiter überfordern. Die Gefahr ist real, dass Arbeit immer entgrenzter wird, zur stillen Form der Selbstausbeutung, und wir gleichzeitig beginnen, unsere Urteilskraft an Maschinen abzugeben.

Hoffnung macht mir dagegen, dass genau dieser Umbruch auch eine Chance ist. Wenn wir es richtig gestalten, kann Technologie uns von Routinen entlasten – und den Raum öffnen für das, was „menschliche Intelligenz“ ist: Empathie, Kreativität, moralische Urteilsfähigkeit. Gibt es intelligentes Leben im Büro? Wir sollten uns auf die Suche machen.